在⼯作中⻓时间的倦怠，可能反不如短时间的精⼒集中。我们得少⼯作点⼉了，就从现在开始。在2021年12⽉初，国会进步党团核⼼⼩组通过了加州⺠主党⼈⻢克·⾼野提出的《每周32⼩时⼯作法》。该法案对1938年的《公平劳动标准法》进⾏了修改，将联邦政府规定的每周⼯作时间标准从40⼩时减⾄32⼩时。这⼀变化的直接受益者是时薪⼯⼈，他们的加班费可能会因此有所提⾼。
但是，由于该法案带来了⼯作⽂化⽅⾯的转变，受薪的知识⼯作者也会受到⼀定影响。
此前，减少⼯作时间的做法，常常被视作少数初创企业的“破坏性实验”，但如果每周⼯作四天变成联邦规定，那这⼀看法或将不复存在。相反，在这种情况下，雇主如果拒绝减少⼯作时间，则必须给出理由进⾏说明解释。然⽽，随着越来越多的研究结果表明，减少⼯作⽇有潜在好处，雇主的理由可能会越来越站不住脚。
例如，冰岛最近的⼀项研究让2500多名参与者尝试每周⼯作四天，其中不乏办公室⼯作者。数据显示，这些上班族感到更有活⼒，压⼒也更⼩，部分原因是这种⼯作⽅式让他们有更多时间⽤于社交活动和个⼈爱好，在处理家务⽅⾯也更灵活。⾼野表示，在讨论拟议的⽴法时，他考虑到了远程办公群体的利益。
他写道：“⻓达近两年的疫情迫使数百万⼈探索远程办公的可⾏性，可以肯定地说，在经历这⼀切后，我们不能、也不应该简单地回到‘正常状态’，因为以前的‘正常状态’现在是⾏不通的。”
对于知识⼯作者来说，表明现状已经破裂的最明显的迹象是，越来越多的⼈意识到⾃⼰正处于职业倦怠状态。22年夏天，⻨肯锡和公益组织Lean In合作，对北美超过6.5万名雇员进⾏了调查，这些参与者主要从事知识性⼯作。
调查发现，“经常”或“⼏乎总是”感到倦怠的⼈数明显增加，⼥性尤为如此。盖洛普最近的⼀份⺠意调查显示，美国是全球员⼯压⼒最⼤的国家之⼀。盖洛普⾸席职场科学家吉姆·哈特指出，这些压⼒指标随着员⼯努⼒程度的提⾼⽽上升，他谈到：“做到⼯作和⽣活的交融，还需要努⼒。”
要想解决过度⼯作导致的职业倦怠问题，减少办公室员⼯每周⼯作时⻓，似乎是个很容易想到的办法。事实上，这个⽅案曾经也确实被提出过。
记者卡尔·奥诺雷在他2004年出版的《慢的赞美》⼀书中，描述了“慢运动”在世界各地的兴起。这⼀现象始于19世纪80年代的“慢⻝”运动。当时，⼀群罗⻢活动家想针对在⻄班⽛台阶附近开⻨当劳的计划做点什么。随后，他们发表了⼀份宣⾔，声称要拒绝快餐所代表的“快⽣活”，并呼吁进⾏⼀场从厨房开始放慢速度的⾰命。宣⾔中写道：“让我们重新发掘当地美⻝中的丰富种类和⾹味吧。”
根据奥诺雷在书中所写，这场对速度的反击很快就不再局限于⻝物领域。他描述了各种各样的“慢运动”，⽐如“慢城”、“慢药”、“慢育”。毫不奇怪，对于“⼯作”，这个在我们⽣活中可以说是最容易被快节奏压垮的部分，奥诺雷则⽤整整⼀章的篇幅对其进⾏了阐述。他注意到，上世纪九⼗年代和⼆⼗⼀世纪初在减少标准⼯作时⻓⽅⾯的努⼒，预示着当代的境况，要么像法国政府1998年那样发布官⽅声明，要么制定更加开明的企业政策。
奥诺雷写道：“在任何地⽅，尤其是在那些⼯作时间较⻓的经济体，⺠意调查显示，⼈们渴望减少⼯作时间。”他给这场新兴运动起了⼀个显⽽易⻅的名字：慢⼯作。
在《慢的赞美》出版后的⼏年⾥，“慢⼯作”运动在美国举步维艰。美国的搏命⽂化与减少⼯作的呼吁似乎天然不搭。运动初期的经济状况也没有起到什么帮助。
2000年的经济繁荣造就了许多有钱⼈，当时⼏乎没什么⼈对减少⼯作时间感兴趣，⽽在随后经济崩溃的残局中，也很少有⼈承担得起放慢⼯作速度所带来的代价。然⽽，随着时间的推移，我们的现状可能更容易让⼈接受这些想法。疫情造成的严重破坏，可能会重新唤起对适度⼯作的呼吁，⽩领们倦怠感的灾难性增⻓，更是终极⼀击，他们需要更多的时间远离⼯作。如果是五年前，《每周32⼩时⼯作法》可能会被视为进步派的胡⾔乱语。
⽽在今天，该法案已经得到了近百名国会议员的⽀持。
但是，“慢⼯作”⻛潮仍然存在⼀个问题。当前，那些与电⼦屏幕和电⼦邮件打交道的上班族们，似乎特别受倦怠困扰，我认为，减少每周⼯作时间的做法对他们来说，只是治标不治本。我之前也写过，1938年出台的《公平劳动标准法》设定了美国的每周⼯作时⻓标准，⽽与那时的⼯⼈相⽐，今天频频感到职业倦怠的办公室⽩领拥有⾃主性。
如果你⼯作于⼤萧条时期，上班期间做什么完全不由⾃⼰说了算：打卡上班、完成（或不完成）上司分配的任务、打卡下班。⽽在⼆⼗⼀世纪的办公室中，情况正好相反。你现在⼏乎可以掌控⾃⼰的每⼀分钟，没有⼈要求你打卡上下班。相反，上司会以⼀种不明确但紧迫的⽅式，要求你负责并把⼯作做完。这种⾃主性导致现代社会的知识⼯作朝着越来越不可持续的⽅向野蛮发展。
对于职员来说，这种发展的问题不再是被要求⼯作多少⼩时，⽽是每⼀次你被分配的⼯作数量。
我所说的⼯作数量是指，职员⾃⼰承诺要完成的任务数，⽆论是回答⼀个⼩问题，还是完成⼀个⼤项⽬。数量超过⼀定程度可能就会带来难以承受的压⼒。⼈类特别擅⻓为实现⽬标⽽制定⻓期战略计划，然⽽，⾯对爆满的收件箱和写满⼏⻚纸的待办事项，我们的计划能⼒⼜会减弱。
⼀想到有太多事情需要完成，我们的执⾏功能机制就会短路，从⽽产⽣焦虑不安的感觉。如果有很多⼯作要做，那么，这些⼼理挣扎并不是唯⼀的代价。⼤多数⼯作都需要与他⼈相互配合来完成。如果你同意为⼀个新产品制定营销计划，为了收集必要的信息保持项⽬的正常进⾏，除了撰写计划外，会议和海量邮件也是必需环节。单独来看，这些⼯作量是合理的。
然⽽，当你同时处理好⼏个这样的项⽬时，会议和邮件可能会占据你的⼤部分精⼒，造成了时间成本的螺旋上升，你花在讨论⼯作上的时间会明显多于实际完成⼯作的时间，这种像⻋轮⼀样连轴转的⼯作模式会放⼤挫败感，最终导致倦怠。
疫情爆发最初的⼏个⽉，混乱⽆序导致了⼯作量的激增，当时，我开始听说有不少办公室⽩领要连续开8个⼩时的线上会议。这种简化和荒谬的合作⽅式理应受到批评，但类似的情况在⼯作中却不可避免，我们不假思索和约束地将任务不断堆积。在这种情况下，所谓“慢⼯作”式单纯减少⼯作时间的做法实际上可能会使事情变得更糟，因为它们对减少过量⼯作的压⼒于事⽆补。我们需要的是⼀场从减少⼯作量开始的运动，我称之为“慢⽣产率”。
“慢⽣产率”的主要⽬标是将每个员⼯的⼯作量保持在⼀个可持续的⽔平。⼀个⾃然⽽然的隐忧是，如果减少每个员⼯的⼯作量，组织能完成的⼯作总量可能会下降，从⽽使组织竞争⼒下降。但这种担⼼其实是毫⽆根据的。正如之前所论证的那样，⼯作量增加会伴随着个体精⼒消耗和压⼒的增加，压缩剩余⽤于实际执⾏任务的时间，最终导致成果质量下降。
相反，如果能让个体更有序地⼯作，⼀次只集中于少量任务，等完成后再分配新的任务，那么个体完成任务的速度可能会有所提⾼。
如果想实现“慢⽣产率”，⼀个更⼤的挑战是需要系统性管理尚未分配的⼯作。如果你是⼀个⽼板，突然想到⼀个重要的任务要完成，⽐如“我们需要⽤新的客户评价来更新我们的⽹站！”但在“慢⽣产率”的语境下，你再也不能只是简单写个邮件把⼯作分配给下属，然后继续做⾃⼰的事。
“慢⽣产率”需要你把这项⼯作记录到⼀个系统中，由系统对任务进⾏适当的优先处理，并最终在合适的⼈有⾜够时间时进⾏分配。如果是个重要的项⽬，可以将其存储在⼀个看板上，实时跟踪等待分配和正在进⾏中的⼯作。在某⼈完成了某项任务后，可以集体决定下⼀项任务给她分配什么，然后更新看板进⾏公示。琐碎的⾏政事务可以交给⼀个更直接的系统来⾃动完成。想象⼀下，团队中每⼈每天花费⼀⼩时完成琐碎任务和回答⼀些快速的问题。
再进⼀步设想，每⼈每天都要发布⼀个共享⽂档，包括⼀张每天⼯作时段的登记表，中间穿插着为数不多的空隙时间。⽐如，如果你想让⼀位团队成员抽时间拜访客户，那么，你必须在共享⽂档中找到⼀个空隙时间来提出申请。然后，他就会看到申请，并在当天的⾏政事务时间段中给你答复。这让他摆脱了负担，⽆需再在单⼀⽆序且⼿忙脚乱的紧迫感中处理任务。当然，设计上述系统会是痛苦的。
像现在这样，直接给同事发邮件分配项⽬或询问简短问题确实容易得多，但在⼯作中，最简单的办法往往并⾮最有效的办法。随意增加⼯作量的弊端⾮常严重，因此我们应该乐于考虑精⼼设计的解决⽅案，即使这些解决⽅案⼀开始很复杂、执⾏起来很恼⼈。回到⻢克·⾼野的《每周32⼩时⼯作法》，必须强调的是，知识⼯作者只是他在描述提案动机时提到的众多群体中的⼀个。
对于⼀些领域，“慢⼯作”式解决⽅案（如减少每周⼯作时间标准）可能是有效的，医疗保健专业⼈员和教师的疲惫现状尤其突出，需要⽴即采取⾏动加以缓解。我提出的问题并不是缩短每周⼯作时⻓是否完全是个坏⽅案，⽽是这⼀做法能否充分解决办公室员⼯⽇益严重的职业倦怠这⼀紧迫的具体问题。对此，我的答案是否定的。员⼯在电脑屏幕前⾟苦⼯作，他们特有的⾃主性让我们陷⼊了超量⼯作的陷阱。
我们⽆法通过延⻓周末来逃离这个陷阱，最终，我们只能做好准备，迎接更⼤的挑战——放慢⼯作⽇的节奏。
1930年，凯恩斯在《我们后代在经济上的可能前景》中曾预⾔，100年后⼈类的劳动时间每周只需要10-15⼩时，⼈们会因为闲得⽆聊⽽烦恼。现在是2023年，预⾔和现实或许是⼀点不沾边⼉。恰恰相反，⽣产⼒越发展，加的班反⽽越多。⾯对⽇益严重的职业倦怠，少⼯作⼀天真的能如我们想的那样有效吗？减少⼯作时间会是放之四海⽽皆准的解决办法吗？在对“⼀周只⼯作四天”欢呼的时候，也别忘了冷静下来想想硬币的反⾯。