当下，教学改革已经成为国内高校提升教学质量和人才培养水平的主要手段，教学改革的数量及经费投入等也往往成为高校各类工作总结和绩效中的亮眼“成绩”。教学至少在名义上已被放在与科研工作同样重要的位置。然而，各种轰轰烈烈的教学改革能否达到预期效果，最终还要取决于一线教师。
无论教学改革制度制定得多么理想、方案和规划如何全面，若不能有效调动一线教师积极参与，必定会变成“看上去很完美”的宏大叙事，不能达到预期效果。从这个意义上说，一线教师教学改革的动力是大学教学改革成功的“根目录”。
毋庸置疑，当前高校中有一大批具有理想人格与纯粹精神的“师者”，他们以教书育人为己任，并将其视为参与教学改革的初心使命。
然而，在多元价值观侵扰的社会情境中，要求所有一线教师都有如此“觉悟”显然不现实。在一项调查研究中，笔者所在团队抽样选取了18所高校的33位一线教师，对其进行了深度访谈，同时也对86位一线教师作了4次焦点小组访谈。
访谈中，当被问及“哪些因素促进您参与教学改革”时，82%的受访者从不同维度表示“得到学科、学院、学校的认可、支持和鼓励”；当被问及“您对‘提升教师参与教学改革的动力’有哪些建议”时，几乎所有一线教师均提到“希望投入教学、参与教学改革可以得到所在单位的认可、扶持和激励”。这说明在复杂多变的现实面前，一线教师渴望其教学改革工作得到组织的肯定。
甚至可以说，在所有影响教师参与教学改革的动力因素中，组织层面的认可、激励与保障是最大动力之一，也是教师保有教学动力的根基。
如何从组织层面采取措施“赋能教师”，使一线教师有能力和意愿参与教学改革？这需要考虑“教师在组织层面的需求是什么”，以及“教师所在组织能够提供什么”两个问题。这两个问题的共同答案，即是组织层面促进一线教师参与教学改革的现实路径。
与一线教师在大学组织生存息息相关的“最敏感神经”，无疑是职称晋升制度和考核制度。制度环境理论强调，在不同制度面前，教师会选择不同的行动策略。作为兼具“经济人”与“社会人”属性的教师，自然期待将教学改革活动“物化”为可获得职称晋升和年度考核的认可。
需要注意的是，教学管理不是“管”而是“理”，组织层面要注重服务性与科学性。
根据笔者的调查，一线教师希望组织层面一方面基于教学改革成果显现慢、周期长的特点，建立健全长效帮扶机制；另一方面，基于院系和学科的特点以及办学特色，鼓励差异化教学，而不是将同质化的标准强加给所有人。
同时，高校组织要建立优秀教学奖评选、教学名师评选、基层优秀教学组织遴选等教学发展通道，通过合适的声誉机制为教师标识出优秀的教学典范目标，并在教师精力有限的情况下酌情分类发展，尊重他们在不同阶段的发展特征，让侧重于教学或研究的教师均能在集体环境中有所收获。如此，才可能实现组织效益中的二者兼顾。