身为职场人，你想必对工作周报不会陌生，理想情况下，工作周报是高效且很有必要的工具。从组织团队的角度来看，周报能让信息透明流动，促进知识分享与团队协作；对读周报的领导来说，周报能帮助他们了解下属的工作进展，从而更好地决策；对于写周报的下属来说，写周报也能敦促人及时复盘总结、沉淀经验、提高工作效率。
果壳的工作周报任务很轻，编辑们把它当成周记去写，也还蛮有意思的，但网上随便搜一搜，会发现员工们提到工作周报时往往会垮起脸，大倒苦水。有吐槽字数的：“为了凑够字数，每个人都很拼，为了不当最后一名被领导请喝茶，只能越写越长。”“老板规定了不得少于1000字的周报下限，没下限的同事却偷偷交上了3000字，还要对我们说自己没写多少，太那啥了。
”吐槽文笔的：“周报何止是论文，都快成SCI评选了”“有的还引用古诗词呢，‘竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？’，苏轼看到都怕”还有吐槽提交时间的：“谁的周报发得晚，就代表谁在加班，代表工作饱和，公司规定周五交周报，大家都是在上班时间内写完，但发送的时间几乎都是晚上九点以后。”同样是周报，为什么好周报能让人明白同事在做的事情，成为业务推进的助力，但坏周报却是员工们口诛笔伐的对象？
区别就在于，每周要提交的究竟是一份务实的记录，还是一份务虚的自夸。错的不是周报，而是只看重绩效被疯狂吐槽的周报只是替罪羊，员工们真正感到不满的，是那些让周报沦为内卷竞技场与职场表演台的无效制度与恶劣氛围。在职场，尤其是在强调“结果导向”的公司中，成功标准往往是单一的，大家都要追求更高的绩效，而“更高”的比较基准往往是自己朝夕相处的同事。
当绩效并不取决你本身干得好不好，而是取决于你能不能干得比同事更好，这就会让员工体验到竞争性的心理氛围（competitive psychological climate），从而激发他们付出更大的努力去寻求比竞争者们更好的绩效评价。
如果一家公司规定员工必须写周报，并且领导没有真正去了解、去看见下属的工作，只用周报作为了解下属工作表现的渠道，那么处在竞争氛围下的员工们自然会想要写出比同事更“漂亮”的周报，而不是更“实在”的周报。
这种时候，原本用于信息交流的工作周报就演变成为了印象管理（impression management）的手段，员工会试图做出一些努力来塑造自我，以控制和影响自己在上级心中的印象，这些策略包括：自我提升（self-promotion），也就是在周报中夸大自己的成就和能力，像是在周报里“小事化大，大事化重”，添油加醋地夸耀自己的功劳。
“模范”行为（exemplification），也就是在周报中体现自己是一名值得大家学习的好榜样。逢迎讨好（ingratiation），也就是投领导所好，领导说“要用数据说话”，那就多贴些数据图表；领导说“必须要写出自己的思考”，那就写成3000字思想汇报。这些策略既让员工烦躁，也无益于公司。
一项在中国企业开展的研究发现，如果员工做出了更多针对上级的逢迎讨好型印象管理行为，就会感受到更强的自我控制资源损耗，进而难以自控地更多具有破坏性的偏离行为，比如忽略上级交代的工作任务、在工作中拖延敷衍等。
工作周报不应该是“内卷”的代名词最初参与“周报竞赛”的人或许确实是想从中获得收益——获得领导的赏识、更高的绩效评价、更多的年终奖和潜在的晋升机会......可事情演变到后来，绝大部分被迫卷入的员工仅仅是防御性地想要规避损失，毕竟，从来都“不是工作需要我，而是我需要工作”。
当一个组织里花式写周报的人达到一定比例时，这就形成了一种群体规范，如果剩下的人不跟着遵从这种规范，就不得不受到惩罚，承担严重的后果。于是，尽管打工人们嘴上喊着想“躺平”，却还是会在危机感下纷纷主动或被迫卷入“内卷”这场没有赢家的战争。员工痛苦，组织也没有得到好处，当周报成为无意义的竞赛，没有人能成为赢家——但好消息是，这不是一个必然的困境，让周报回归初心，双输的局面就能变为双赢。
做好建设性反馈，让工作周报回归原本的价值某大厂曾经宣布不再强制员工上交周报，员工们喜大普奔，其他互联网公司的员工也表示羡慕又期待。某公司CEO也分享了特别的周报技巧——向下一级写周报，这么做是为了让领导把更重要的信息分享给更多的人，让组织决策更加透明。如果说取消周报显得有些因噎废食，而给下属写周报又显得过于激进，组织可以选择第三条路：提倡上级为下属的周报做好反馈。
领导读周报并给出及时有效的反馈是一种积极的领导行为，对下属有很大的影响力和激励作用。研究发现，如果领导能够给下属提供建设性的上级反馈(constructive supervisor feedback)，下属的工作态度、行为和绩效都会受到积极的影响。
具体来说，当下属从上级的周报反馈中获得有价值的信息时，不仅能更加了解领导对工作的具体期望和要求，更能感受到自己的工作得到了领导的支持和组织的重视，进而激发“我要更加努力打工回馈组织”的内在动机。不仅如此，研究也发现，建设性的上级反馈还能反过来激发员工的主动的反馈寻求行为(feedback-seeking behavior)。
如果员工能够从写周报上获得领导高质量的及时反馈，就会有更高的意愿去积极主动地寻求更多有价值的反馈信息——更加认真地写周报，为自己争取资源，以帮助自己更好地开展工作和实现成长。
而怎样的反馈属于建设性反馈呢，可以参考这些原则：建设性反馈原则着重于下属可改善的问题；明确提到下属需要纠正的行为；告知下属TA的缺陷和问题是可克服和可补救的；对于希望下属做到的行为，有清晰而正当的标准；给出的建议是具体而详细的，且依托于具体的情境或事件；另外，还需要明白的一点是，大多数下属会将反馈等同于批评，所以可以用真诚的鼓励和表扬去抵消他们对反馈的恐惧，称赞员工的努力和进步，构建和员工的信任关系。
毕竟当反馈来自你完全不信任的人的时候，怎么反馈都是无用的。总而言之，能够“双向交流”的周报才能发挥其原有的价值。这需要领导能够发挥榜样作用，抵制形式主义和无限“内卷”的周报文化，倡导精简务实、言之有物的周报，并给下属的周报提供高质量的反馈。话都说到这份上了，看到这的你要不试试把这篇文章转给你的老板？