把人分成“养家者”和“持家者”的时代已经一去不返。在今天，十个有孩子的美国家庭中，七个是父母双方都在工作。自1965年至今，女性花在工作赚钱上的时间增加了近两倍，而男性花在家务或育儿上的时间也增加了一倍——换句话说，双方都做得更多了。但这一切需要人们付出高昂的代价：许多成人都觉得，工作和家庭责任很难兼顾。而几十年来的数据显示，在工作和生活之间达到理智的平衡，对雇员和雇主双方都有好处。
达到这种平衡的手段包括：更有弹性的工作时间，在工作场所设置哺乳室等设施，由多名员工分担工作，等等。有的公司在实施弹性工作时间之后，发现员工更加满意，更少辞职，也更擅长为公司盈利了。弹性工时还可能吸引更多人才，减少旷工，并在整体上帮助人们更有效地完成工作。将这些变化累加，就能为企业节约大量成本。
在2011年的一项研究中，来自40家美国大中型企业的调查数据显示，在工作场所享有更大弹性的雇员感觉到更轻的压力和更少的倦怠，对工作也更加专注。然而工作单位却久久不愿接受这些观念，为什么呢？很大一个原因是工作和社会地位之间的关系。
法律学者琼·威廉姆斯（Joan Williams）和同事在《心理学年度评论》中撰文指出，对许多高层次、高收入的岗位，投入大量时间被认为是能力的表现，而时刻待命则是敬业的标志。长久以来，威廉姆斯和同事们一直在向雇主们介绍工作地点灵活、弹性工时的商业案例。但在这方面，真正要克服的不是钱的问题，而是身份认同的问题。许多人认为长时间工作就是为了赚钱，但其实不是，至少不完全是。
工作时长向来标志着社会精英与庸众的区别。在美国，过去的情况是你的工作越少，就越是精英，这个观念浓缩在“银行家时间”这个说法里——银行家只从早9点干到下午3点。但现在反过来了，变成了你的工作越多，就越是精英。说“我忙坏了”，就是在礼貌而委婉地说——“我很重要”。传统晋升体系对理想员工的定义就是超时超量超负荷工作。
在这种体系里，一个人能够成功，一定是因为他牺牲了生活的其他方面，才在工作单位取得了过人成就。这样被选拔出来的人，如今都成了管理者。他们全都笃信一件事：要成为成功的专业人士，唯一的办法就是不停地工作，像照看孩子的日常家务、抚养孩子的感情投入之类，都必须外包给别人。跑过去对他们说“你可以换个方式来安排你的工作”，对他们是很大的威胁。因为这就等于在质问他们——为什么要毫无意义地抛掉自己的生活呢？
这就像是别人当面指责你是个糟糕的家长。即使事实确实如此，也令人难以承认。这种心理上的抵触，造成了专业人士在工作生活平衡上迟迟没有大的进展。在硅谷一直有一场关于育儿假的军备竞赛，各家公司都在制定越来越好的产假和育儿假政策。这值得赞赏，同时也很重要。但从另一方面说，养育一个孩子并不是3个月或10个月就能干成的事，它需要花20年。
带薪育儿假是一回事，灵活的工作规定是另一回事，比如工作分担、远程办公、不把人边缘化的兼职排班、或者弹性工时……这些措施，还没听说过有哪家硅谷公司实施。根据最近一次皮尤调查，现在的父亲对家务和育儿的贡献已经超过了从前。然而，女性在家务和育儿上出的力仍是男性的两倍左右。有所改变的是有越来越多年轻男性认识到了，做一个好父亲意味着参与对孩子的日常照看，而不仅仅是抽空去看一场孩子的学校演出。
这是最重要的变化。我们过去30年来一直在告诫雇主：精英岗位的那种满负荷的排班把有才华的女性都赶走了，他们并不关心。可一旦这样的排班开始赶走有才华的男性，我们就发现雇主有了对话的诚意。与此同时，零售业小时工倒是展现出了真正进步的潜力。对这些小时工而言，通常的问题不是弹性太少，而是弹性“太多”。
小时工的工作时间表往往是“即时更新”的：他们每天工作的时间不同，每周工作的天数也不同，具体时间一般只提前三天通知他们。而美国的低收入家庭常依赖亲友网络帮忙照看孩子，这意味着他们依赖的亲友也得遵循这种“即时更新”的时间表。这会引起一种“连锁辞工”的现象，因为小时工们无法提前计划生活，当生活里出现意外，很多时候就只好选择离职。
在遵循这种时间表的一些行业，比如酒店餐饮或零售业，员工流动率达到了每年100％到500％。这种人员流失其实并不符合雇主的利益。过去十年的研究发现，这样紧张的工时安排，反而降低了零售商店的销售额。不管是按小时计酬的零售业工作者，还是拿高薪的专业人士，共性就是雇主都把“模范员工”定义成了能够随叫随到的人。
一边是专业人士满负荷的时间表，一边是零售业者极不稳定的工作排班，这两种情况都有人用“业务需要”来解释它们的合理性。但事实并非如此。员工更快乐，雇主更赚钱。我们在盖普公司试验了一套稳定工时体系，其中包含各种项目，比如门店废除了不确定的、随叫随到的排班，改成提前两周就通知员工上班时间。这些措施带来了极大的改变。
第一次有研究指出，改成稳定工时之后，销售额能上升7％，这在零售业算很多了，通常要办一个很大的营销活动才能实现这样的增长。折算成投资回报也是很高的。在这19家试验的门店里，盖普花费了大约3.12万美元在额外的员工工资上，结果销售额上升了290万美元左右。我确实对试验结果有些震惊，觉得这违背常识。可是一旦你走进那些门店，你就什么都明白了。
零售业的人员总在流动，许多店员都来不及搞清店里有什么商品、或商品放在哪里。许多顾客会因为找不到尺码、或者收银台前的队伍太长就离开一家零售店。而在试验的门店里，我们发现那些最有经验的店员流失率下降了。店员对商品更熟悉，也更擅长帮助顾客选到合心的商品。因此当顾客走进店里，就更容易找到能帮上忙的人。除了盖普公司，第一田纳西银行也得到了类似的结果。
这所银行从内部调查得知，员工留任比例最高的支行也是最会赚钱的支行。于是银行开展了一次试验，希望提高留任比例。银行培训了几个支行的经理开展弹性工时，并教他们对员工的私人生活更宽容些。结果发生了不可思议的事情。员工们开始自愿为第一田纳西银行服务更久——顾客也光顾得更久了。这份忠诚累积成了大钱：在两年多的时间内，银行的每股收益从0.7美元上涨到了1.10美元，并多产生了1.06亿美元的利润。
现在，这所银行的运营里必不可少的一部分，就是给予员工灵活度，并重视员工的留任。第一田纳西银行发现，员工在实行弹性工时的支行待得更久了——而客户也是如此。另外，虽然主流企业依然反应迟钝，但是在许多新创立的公司里，工作与生活的平衡已经融入了商业模式之中。在法律界，我就发现有近60家机构重构了业务模式，将工作与生活的平衡融入其中。
它们提供了两种不同的弹性工时：一种较短，每周排10到20小时，另一种是每周40至50小时，但你可以在家工作，可以休假，还可以和家人一起吃晚餐。选择第一种模式的，主要是出来兼职的家庭主妇。选择第二种模式的男女都有，平均分配。真正的企业家精神有一个好处，那就是人们用它来重构商业模式时，更重视的是如何赚钱，而不是表现美德、男性气概或是精英地位。制定公司政策，平衡雇员的工作与生活。
我们要告诉那些受到“即刻更新”时间表影响的主要行业——也就是零售、酒店餐饮和医疗卫生行业——他们这是有钱故意不赚。雇主采用这样的排班，是因为他们不明白一个道理：他们一心控制劳动力成本，反而没有赚到本应赚到手的钱。他们的所作所为，是在人为拉低销售额和劳动生产率，造成更大的压力、耗竭和人员流失。只要将劳动力成本略微提高，总销售额和每小时的销售额就都可能上升，从而抵消这部分支出。
根据40家美国机构的10万多名员工数据，当雇员的工作时间和地点有弹性时，雇员在三年内离职的可能性就会降低。这种弹性对女性尤其重要。为改善工作与生活之间的平衡，公司需要制定哪些规章呢？一是要解决超长工作时间的问题。工作时间太长，就会造成这样的局面：一个人做着高级别工作养家，另一个人照顾家里作后盾，同时只能退出职场或者做些低级别的工作。解决的办法，是规定更加现实可行的工作时长。
二是不要死板地规定工作时间和工作地点。比如日本就存在一种严格僵硬的上班文化，这杜绝了弹性工作制，使上班族的日程几乎无法容纳家庭事务，比如不可能带孩子去做体检。解决方案是，让工作场所不那么死板，好让员工对自己的工作时间和地点有多一点控制权和自由。最后，真正重要的制度是，重新界定什么是“全职工作”，什么是“理想员工”。“理想员工”不能依然是“整天待在办公室工作，随时愿意为了工作牺牲个人生活”的人。
新的理想员工应该在完成工作责任的同时也能承担家庭责任，比如育儿和赡养老人等。要鼓励雇员利用工作里的灵活性，打消他们的顾虑——许多雇员会担心自己显得“不够投入工作”，会对自己的职业生涯产生负面影响。获得有足够灵活性的工作后，雇员也可以尝试一些改变。男性可以为了家庭事务而请事假，而不是直接选择用掉年假。另外，雇员可以和上司讨论类似这样的问题——“从现在到明年一月，有哪三件事是你们一定要我参加的？
”弄清什么时候必须露面，什么时候可以在家工作。这样雇员们就可以不必老是呆在办公室里，只挑重要的时候在场就行了。工作与生活，应该是可以平衡的。“空闲”时间不是懒惰的象征，而是休息、充电、培养新技能和新兴趣的机会。这些“空闲”时段，最终可能让我们成为更优秀的工作者，更重要的是，成为一个更好的人。