头脑风暴是在60多年前发明的，它的核心思想是：“没有任何想法是糟糕的想法”。但是这句话反过来是不是也说得通——头脑风暴会扼杀，而不是释放人们的创造力？在无人质疑别人想法的环境中，利用一些鼓励批评的手段，可以提升创造力。
在20世纪50年代早期，亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）发明了头脑风暴的规则。这是他关于创造力的著作《应用想象力》（Applied Imagination）中的一条技巧。头脑风暴很快成为了一个文化现象，它的形式和规则受到了广泛传播。其中的主要规则是：“不要批评别人的想法”，它也有其他别的说法，大意都是不要在产生想法的时候立刻批判，而要延迟判断。
奥斯本的主张是，在提出想法的时候就要受到评价得话，人们会因为害怕批评而不愿意透露自己最大胆的想法，这最终会扼杀集体的创造力。如果没有人愿意分享自己最富创造力的想法，那么头脑风暴还有什么意义呢？这个观点迅速地传播开来，几乎无可争议。
如今，几乎所有参加过工作的人都有参加头脑风暴的经历。就算你现在没有，马上也会有了。即使奥斯本的整套规则没有被严格遵守，但是最常实施的一条就是延迟判断。但是最新的研究表明，奥斯本的规则反过来也可能是对的。如果憋着评价意见不说，我们的创造潜力也会被扼杀。
延迟判断的缺点。挑战延迟判断这一主张的最著名研究可能要属Charlan Nemeth所领导的团队完成的。Nemeth想要解释在创造性的想法的产生过程中，冲突所扮演的角色。研究人员将实验参与者随机分配到3个不同的实验条件中：最少指导、头脑风暴、辩论。参与者在这些条件下组成了小团队。每个团队得到了同样的任务：针对在旧金山湾区减少交通拥堵这一问题给出方案。
在最少指导的实验条件中，实验人员没有给参与者其他的指示，而仅仅要求他们产生尽可能多的点子。在头脑风暴实验条件中，实验人员给参与者一套类似于奥斯本的传统头脑风暴规则，包括明确要求成员不得批评队友的想法。在辩论这个实验条件中，参与者得到的实验指示和在头脑风暴中类似，但是关于批评的指示却完全颠倒了过来。实验人员要求他们辩论，并批评讨论中产生的方案。
每个团队有20分钟产生方案，然后一个研究者记录下这些方案，并问他们两个问题：他们是否有没有透露的想法；讨论结束后他们是否有更多的想法。当所有团队的讨论结束后，获胜的实验条件一目了然。虽然在头脑风暴实验条件中产生的方案比在最少指导实验条件中的要多，但是该差异在统计上并不显著。但是，辩论实验条件中产生的方案显著多于最少指导实验条件。
如果算入没有被表达的方案以及在讨论后产生的方案，辩论实验条件的效果就更好了。
为了检验文化是否有影响，研究人员用巴黎的学生重复了这个实验（讨论的问题是巴黎的交通），结果成功了。即使对实验结果进行最保守的分析，也可以看出缺乏相互批评的头脑风暴和一般性的讨论无异。如果对该研究的结果进行大胆演绎，那么可以认为在传统的头脑风暴中加入批评具有一定的优越性。
总而言之，在思想创造的过程中，批评是有良好的效果的，这点毋庸置疑。这说明，我们中的很多人由于延迟判断而在无意中扼杀了自己的创造力，而这与延迟判断释放创造力的目的背道而驰。创造力研究者，斯坦福大学教授Robert Sutton写道：“不断的争辩意味着，成员们在争着创造和检验尽可能多的想法。”
Nemeth和同事的研究结果和上述看法是一致的。他们的结果也说明，在思想创造的过程中加入一些组织形式是有好处的。如果有人想用更有组织的方式加入批评的力量，有以下几个可试用的选项，其中大多数已经在各大机构里得到成功运用。
魔鬼代言人最初是在天主教会里发明的一种角色。从1587年开始，天主教会在考虑是否要将某人宣为真福品时，会指定某人担当“魔鬼代言人”的角色。魔鬼代言人负责揭露“圣徒”候选人的所有污点，他要对此人接受圣徒荣誉一事提出抗辩。虽然许多人支持“魔鬼代言人”的角色，或者看过别人这么做，但是我们的使用方式常常和它的发明者的本意有偏差。
天主教会发明的这种程序可以确保反对意见也得到了考虑，这样就能使最后的决定能经受住批评。在1983年以前天主教会一直实施这种程序，直到同年若望·保禄二世将其废止。要评价魔鬼代言人对决策质量的影响是不可能的，但是下面这个统计数据值得引起注意：1587年至1983年间，98个人被封为圣人；而从1983年至今，封圣的数量变成了先前数字的5倍多。
红队作业（red team）一开始是军队里发明和使用的策略。红队的任务是反抗组织或是它的战略，以此提高组织的效能。红队的目标是暴露对手的防卫漏洞或策略中的弱点。因此令人毫不意外的是，在私营部门中，科技公司常常采用红队作业——一些被授权的黑客团队尝试突破某个网络或者使其崩溃，这样就能暴露出网络中需要修正的漏洞。
许多依赖大规模科技的机构（比如银行，甚至微软）都会采用红队作业。但是，任何组织策略或计划都可以采用红队作业。在制定好策略后，机构可以在策略提出团队外指派另一个团队来扮演红队的角色，他们要分析提出的策略并且研发出自己的反策略。红队作业完成后，机构（常被称为蓝队）就可以研究反策略，寻找自己暴露出来的弱点，然后制定修正计划。
预设失败和红队作业类似，也是一个能够用来研究方案弱点和威胁的工具。许多机构可能对事后分析（post-mortem）这种策略比较熟悉，或者经常使用它来检验项目完成后的成败，并且从中吸取教训。预设失败和事后分析类似，只不过要求参与者在项目真正开始前想象它已经收尾。
在计划被提出，或是被敲定后，提出计划的人要考虑下面这些问题：“想象一下，过了几年后这个计划失败了，那么它的失败是由什么事件引起的呢？这个项目的什么弱点会让它失败呢？”换句话说，预设失败策略是要求计划的提出者同时成为自己的红队，让他们自己给自己找茬并考虑对手的反策略。
讨论完成以后，机构或团队可以用预设失败中学到的教训来强化最终要实施的计划。“预设失败的主要优势在于它使怀疑有合理存在的机会，”诺奖获得者，行为经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）写道，“另外它甚至还可以鼓励支持这项决策的人去寻找他们此前没有考虑到的可能威胁因素。”
当然，在想法产生和强化的过程中利用冲突和争论的力量的方法并不是只有上述3种，但这3个方法的确可以拿来一试。但是，让人们接受冲突的过程会比较漫长。随着时间推移，许多机构在有意无意中会形成从众的文化——在公开场合发表的言论不会遭受挑战，这样大家就不会有失去地位或者被排斥的风险。
如果没有人站出来辩论或是讨论问题，那么这就是没人愿意发声，或者没人有独特想法的信号，后者比前者更糟糕。
上面的3个策略的共同点在于，冲突来自于指定的角色或是指定的团队。冲突有时发生在决策过程中（魔鬼代言人）、决策后（红队作业），或是在实施决策前（预设失败）。这些策略给了个体表达的机会，这意味着每个人都明白他们的观点必须能经受住批评的考验。因此，在培养乐于接受批评的组织文化时，一个有用的方法是明确每个人需要扮演的角色，让人们可以在必要时通过这个身份得到掩护。
但是最终这些方法的目的是要鼓励团队的所有人都参与到冲突和辩论中，但要注意对事不对人。与别人的冲突和争论并不一定意味着我们错了，也不意味着别人瞧不起我们。我们应该把冲突和争论看作别人十分关注我们和我们提出的计划的信号，他们提出反对意见的目的是想要让我们的计划尽可能成功。