信任是领袖人格中最宝贵的财富，一个有才干却缺乏诚信力的领导者，也许在短期内有不错的业绩，但很难有可持续的成就，或容易被危机打垮。诚信的一个基本行为准则是公开透明。要阳光，要开放，要真诚，要说实话。“透明”无论是对领导力，还是对商业模式的构建，甚至对个人关系的发展，都是非常重要的。鲁白（《赛先生》联合主编、清华大学医学院常务副院长）多年前，美国首都华盛顿的一家星巴克咖啡馆发生抢劫案，3名员工被杀。
这并不是星巴克的错，但星巴克主席霍华德·舒尔茨马上亲自赶到华盛顿，在那里呆了整整一个星期，以处理危机，稳定局势。他的亲临第一线给员工们一个很强的精神支持。舒尔茨协助警方办案，慰问遇害者家属，并宣布将这家星巴克店今后的所有利润，都捐献给预防犯罪组织和保护遇害者权利的组织。舒尔茨诚信的态度让他很快控制了局面，妥善处理了事态。
相比之下，某跨国制药企业的中国贿赂案爆发之后，其领导者的表现就缺乏诚信，一错再错。此前这位CEO一直表现得很有担当，然而2013年6月底公司的贿赂案在中国曝光，直到7月底，他还没有针对此事做过任何表态。在第二季度媒体见面会上，记者们针对这次中国事件的相关问题铺天盖地。记者问：“作为CEO，面对如此重大的事件，你怎么没有亲临中国去处理？”他回答说：“我们在中国有非常好的领导团队，我觉得自己应该放手。
”记者又问：“你作为公司的主要领导者，对这么大的事情负有不可推卸的责任，今年的奖金还要不要拿？”他回答：“我的奖金是由董事会决定的。”令人失望的回答。从这样支支吾吾“打太极”的姿态中可以看出，这位企业的最高管理者没有承担责任的意图，这与他长期倡导的公德（integrity）、透明大相径庭。这种不诚信的行为，从某种程度上使危机愈演愈烈。
信任是领袖人格中最宝贵的财富，一个有才干却缺乏诚信力的领导者，也许在短期内有不错的业绩，但很难有可持续的成就，或容易被危机打垮。最重要的领导力特质在领导者的各种优秀特质中，最为重要的品质是什么？经典著作《领导力的挑战》中，作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳介绍了对全球2600个低层管理者的一项调查，让他们写出心目中领袖素质最重要的因素。
结果发现，在20项被提及的素质中，与诚信有关的素质占了半壁江山（红色部分），首当其冲的素质就是诚实。以诚信赢得成功的例子到处可见。比如，纽约大街上有很多卖热狗的小摊子，早上上班高峰期，顾客常常排起长队。其瓶颈是找零钱花太多的时间。有一位小贩将零钱放在摊位旁的小篮子里，让顾客自己去拿该找的零钱。这是对顾客的一种信任，相信他们不会故意多拿零钱！
结果，他的销售速度大大提高，非但如此，不少顾客因为小贩的诚信而留下了不少小费，有的则因为时间紧而不要找零钱了。人们喜欢被信任的感觉，于是他有了大量回头客。通过这种传递信任的方式，该小贩的销售额在不增加成本的情况下提高了一倍。诚信的行为比语言更有说服力。下属不仅会观察领导者怎样说的，更在意他们怎样去做，是否言行一致。说到诚信，人们常常马上会想到拿破仑，刘备，圣人甘地和金庸笔下的英雄比如乔帮主。
那么领导者的诚信到底有哪些内涵？我认为包括以下几点：以身作则，身先士卒；勇于负责；说到做到；忠诚，信誉，义气；真诚和诚实；直率和开诚布公；诚恳虚心的倾听；透明；表里如一，前后一致。要完整地具备上述特质很不容易。人们之所以那么喜欢看武侠小说，《三国演义》，《水浒传》，也许是因为现实生活中那种肝胆相照的诚信实在太少了。诚信的危机这是一个诚信普遍缺失的时代，社会整体上遭遇了诚信危机。
这种危机极大地降低了我们的工作效益，也影响了我们生活的质量。
国际著名神经生物学家、中科院神经研究所所长蒲慕明曾尖锐地指出：“如果我们领军科学家可以违背基本的社会良心向政府建议天文数字预算的大项目（明知不可能达到建议书所提的目标）；如果研究组长和研究所领导可以完全不成比例地夸大他们的成绩（包括把别处完成的工作当作自己的成绩）；如果我们允许在科研经费使用和清算时普遍造假（用自己单位制定的规则把科研经费变成为个人收入和福利，以科研或开会为由旅游宴请，从供应商拿取回扣）；如果科研领导者不以业绩而以个人关系和爱好去评估科研成果、分配经费，我们怎么能去教育我们的研究生成为一个具有诚信、有品德的科学家？
如果我们的政府和科研单位不惩治那些已被清楚无疑地揭露出有不端（作假）行为的“科学家”（包括第一次犯错、包括一些院士），我们又怎能希望我们的科研人员和我们的学生能从那些不端行为中吸取教训，以诚实、严谨的方式进行科学研究？”蒲先生在此列举了5类在科学界常见的损毁诚信的行为。资深科学家往往是一种双重领导者，其非诚信行为不仅影响他在科学界的声誉，也给学生和年轻一辈科学家留下了极坏的榜样。
不诚信的行为在现代社会比比皆是。在美国，2005年的一项抽样调查显示，只有22%的人信任媒体，8%信任一个政党（民主党或共和党），27%信任政府。在大企业，只有51%的雇员信任公司高级领导的能力，只有36%的人相信他们的领导是诚实正直的。领袖人物的不诚信往往会带来极为严重的后果。美国前总统尼克松和克林顿，都是因为不诚实而败坏了一世英名。
几年前，美国航空公司（American Airlines）濒临破产。其CEO唐纳德·卡迪为了削减支出，执意大幅度削减员工的工资和福利。艰难的谈判之后，工会顾全大局，最终与公司达成了每年削减18亿美元工资和福利的协议。可是后来在给美国国会证监会的年度报告中，人们发现公司给6位最高层领导安排了一笔巨大的“留职”奖金，还建立了一个特别的信托基金，为45位高层管理者提供破产情况下的退休保障。
虽然这样做没有违法，但在与工会谈判的时候，这些是没有透露的。人们忽然发现卡迪所说的“共同的牺牲”是针对他人的，诚信瞬间被摧毁殆尽，人们极为愤怒。几天以后，卡迪被迫辞职了。后来，杰拉德·阿沛接任美国航空公司CEO，他如何来挽回前任留下来的“诚信债”呢？“努力恢复所有员工的信心”，阿沛说。他用公开取代秘密，用透明取代隐蔽，创造了一种完全开放的环境。
他对工会公布所有的财务情况，婉拒了董事会给他加薪的提议。他还卖掉了公司收藏的艺术品（在困难时期还保留这些做什么）。最重要的是，他让工会代表进入高级管理委员会，直接参与对公司问题的讨论，这样，管理层和工会就可以从共同的角度来看待问题，面对挑战。他说：“有人说工会是个麻烦，但我们认为工会可以帮助我们解决麻烦。”是什么破坏了诚信某年，我到亚特兰大参加一个领导力培训班。
我们被分成6~7人的小组，每组成员都是来自世界不同地区的高级主管，互不认识。开班两天之后，小组内部要做一个无记名评价，让大家对每个组员进行诚信度的评估，在表1所示的建塑诚信（trust builder）和破坏诚信（trust breaker）中各选3项。我惊奇地发现，仅仅两天的开会交流，大家对每个组员们的评价就相当精准。因此，千万不要以为人们对你的诚信度会视而不见！
有意思的是，一位研发部的最高领导在与大家分享体会时说，大家对他的无记名评价是He keeps his cards very close to his chest (即不透明，对人不信任，城府很深)，而他自己根本没有想到过人们对他是这样的印象。事实上，很多领导者对自己
的不诚信行为浑然不知，甚至认为那是有效的领导方式。有些特质正在摧毁领导者的信任，譬如独裁、傲慢和自大。表1建塑诚信（Trust Builders）
破坏诚信（Trust reakers）
表现谦逊
自大傲慢
不可动摇的决心
追求个人名誉
有道德勇气，正直
不承担个人责任而归咎他人
同理心、同情心
不诚实，伪善
承担个人责任
不可靠，不遵守承诺
自律
难以接近
用心与激情来领导
对他人来说总是太忙了
富有感染力
拒绝不同观点和争论
容易亲近，无私分享
独裁者角色
专注
宁愿独裁也不愿意帮助他人提高
真诚关心他人
不能遵守承诺
鼓励争论和不同意见
对错误没有容忍度
总是非常可靠
高明的知识技能透明的力量诚信的一个基本行为准则是公开透明。要阳光，要开放，要真诚，要说实话。“透明”无论是对领导力，还是对商业模式的构建，甚至对个人关系的发展，都是非常重要的。
有两位相当熟的朋友，同时被某单位列为其高级主管的候选人，但互相不知道对方也是候选人。A在考虑该职位时，很诚恳地向B咨询求教。B非但没有向A透露本人也是候选人，反而不厌其烦地向A追问该单位求职的详情，A的情况和个人意愿，等等。还有另一种情况，B在被问及有关事宜时，为求暂时的保密，矢口否认自己有参与，甚至编出一些说法和故事来遮掩。殊不知，很多事情是有时间性的，过了一段时间，很多人会知道。
最后无论结果如何，这种不透明的行为无疑会给朋友间的友谊投下很深的阴影，甚至会将一件原本不错的事情搞砸。事实上，隐晦，掩饰，故作模糊，暗箱操作，很多时候是搬起石头砸自己的脚。比较恰当的做法是，A可以告诉B,本人也是候选人，对此大家就不要交流了，以避免利益冲突的嫌疑。当被问及尚不能公开的事的时候，可以选择不回答，或者更透明一点，就说现在不方便说。
来自微软的刘润就尝试用一种透明诚信的方式来管理慈善公益活动。目前的很多公益组织之所以不被公众信任，主要是因为其整个工作过程不透明。如果让每位捐款者知道他（她）捐的每一分钱是花在了什么地方，怎么花的，有了多大的成效，为处在困难中的人带来了多大的帮助，等等，那么公益活动的收效会大不一样。“我想让公益组织转换思维，使捐款人不直接捐款给某个公益组织，而是捐给某个特定项目”刘润说。
他开发了一个叫“泉公益”的互联网平台，在这个类似淘宝的平台上，捐款者可以自主地选择符合自身价值观的公益项目进行网上捐款，帮助自己特别想帮助的人和事。而平台会将捐款的用途、去向、效果，项目实施的情况、成效以及项目完成的结果，通过网络随时的公布出来，并按时按阶段在网上更新项目的进程。
另一方面，捐款人也可以像在淘宝购物一样给公益项目打分，因为打分者是网上无记名的，这就对每一个公益项目的执行者造成了无形的压力，也创造了一种竞争机制。这种透明平台的方式让更多人对慈善有了信心和参与感，尤其是在红十字会的公众信任度已经降到冰点之后。组织中重建信任在我曾经任职的公司里，一度发生过几次重大挫折。当时公司被审计查出不合规行为，这意味着企业的诚信度到了一个低谷。
员工的怨气很多，对领导层明显不信任。于是我牵头组织了一个活动，囊括了40多名中层干部，以及一些比较有思想的年轻员工，组成一个叫“先锋俱乐部（the Pioneer Club）”的小团队，到苏州进行为期一天的头脑风暴。大家聚在一起，剖析公司到底出了什么问题。
最后总结出来两大问题，其中之一就是“高层领导缺乏诚信”，具体说来，病症如下：高层干部言行不一；将别人的功劳归于自己；出了问题怪罪别人，推卸责任；决策不透明；不诚实，不直率；背后说人坏话；工作决定缺乏一致性。发现问题之后，总部派来了曾在沃顿商学院做过领导学教授的OD (Organizational Development,组织发展)主管，到上海呆了一个半月。
她用了一个半月的时间进行系统性调查，最后撰写了一个报告，列举企业存在的若干问题。
通过激烈的讨论，最后大家都一致认识到信任是成功组织的基石，并就此提出高管重建信任必须做到的六大原则：我会言行一致，开诚布公，并与大家分享我行动的缘由；我会以双赢为目标，合作为基准，行事风格简洁明了；我会宽以待人，揣度其善；我会以诚恳的建议帮助他人在工作中发挥最大的才能；我会积极主动地寻求反馈意见，并不断地完善自我；我会言出必行，并为自己的行为负责；我会荐贤任能，不吝美言；我不在人后蜚短流长。
这就是“诚信宣言”。我们把它贴在公司三座大楼前面。由于承诺的内容是大家讨论的结果，领导者要率先签字，再放在公共场合接受公众的监督，这无形中会形成一种制约。接下来又制定了一个规矩，每个领导每周都必须有一天在公共食堂和员工一起吃饭。有时候就会有难堪的情景：有的领导到了公共食堂，没人跟他一起吃饭，这迫使他们要去接近普通员工；另外还组织了“导师计划”，大家通过网络来报名选择领导作为自己的导师。
能看出来，有些导师很受欢迎，有的却没人选择，后者就要反思自己的领导力了。通过这样一些制度，渐渐提升了管理者的可信度。中国人的背后议论——诚信的大忌福山在他的《信任》一书中，将人类社会分为两类：一类是“高度信任社会”，以美国为代表；另一类是“低度信任社会”，以华人文化圈、意大利、韩国为代表。虽然这样的论断不乏争议，但中国社会的某些文化特征，的确非常不利于信任的建立。如何正确的对人提出批评就是其一。
一般来讲，领导在公开的场合，要多表扬。少批评。如果一定要说批评的话，则要注意对事不对人，一分为二，将批评放在一个合适的背景环境之下，不要以偏概全 (generalize)。一个很重要的原则是：表扬要公开，批评要私密（Praise publically, criticize privately）。不要当着第三者的面批评某人，那样会使他失去自尊，也降低了他对你的信任。
如果在某人的下属面前批评某人，那将严重破坏他的领导威信，对他今后的工作造成困难。所以，批评一定要关起门来，一对一，非常诚恳地进行。另外一个极为严重的问题是“背后议论”。在中国人包括生活在国外的华人圈子里，经常会听到议论他人。有的是讲述有关某人的事，也有对某人的评论，通常都是不好的。这种不好的议论往往传播很快，而且越传离真实越远。为什么当面不说，而在背后则那么愿意说呢？
也许是当面不方便说，也许是有恶意伤人之念，但我想大多数是出于对某人的不满或妒忌。许多中国人不喜欢当面提批评意见，背后却可以做完整甚至尖刻的评论。这样的评价不一定错，但效果非常糟糕。当我听到A君在背后说B君的坏话时，我对A君的尊重和信任会大为下降，因为我会想，在另一个场合，他可能会同样这样去议论我。而B君本人如果听到A君的背后议论，则对他的信任感立即就丧失了。
对于他人的描述或评论，可以遵守如下一些基本原则。第一，领导团队对工作单位里人员的讨论评价是必不可少的，要尽量做到坦诚，全面，不带偏见，并且保证只局限于在领导团队范围内，不许私下泄漏出去。否则每个人说话都会有顾忌，不可能有信任感。第二，在极其要好的朋友之间，特别是一对一的情况下，谈一些对某人的看法甚至批评是可以的，但要有一个共识，即这只限于两人之间的私密，不可外传。第三，千万不要在背后批评。
批评的话一定会传到被批评者的耳里，这样做一定会破坏诚信。第四，如果A告诉我关于朋友B的坏消息或批评，我会问A，你可不可以直接将这个消息告诉B？假如他说不能或不会，那么我会问，我可不可以直接告诉B？对于B，我会在适当的时间告诉他别人的说法，但不会透露消息的来源。第五，多在背后谈谈人家的好事和优点，成就。事实上，你说的好话也会传到人家耳中。间接听到的好话，往往比直接听到的更令人信服，更能打动人。
这样很容易能够建立起信任的关系。（注：本文经《中欧商业评论》授权同步发表。文中一些实例取自Stephen Covey的“The Speed of Trust”。）(欢迎个人转发分享，刊物和机构如需转载，请联系授权事宜：243155190@qq.com)更多精彩文章：您可以回复“目录”，接收往期文章目录和每一篇的获取方式。谢谢！
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