顾名思义，“产学研”包含三个当事方。因此，产学研的模式就不可能千篇一律，至少可分为三大类：以“产”为主角、以“学”为主角和以“研”为主角。由于本人是教授，所以下面分享的产学研只是以“学”为主角的产学研！
众所周知，要想打造好“产学研”中的任何一个环节，都是相当困难的。
但是，令人不可思议的是，我们团队的实践表明，如果同时打造这几个环节，那么其难度将大幅度降低，因为它们彼此之间能够形成良性的互动关系，即依靠教学（“学”）来吸引和培养优秀人才；依靠优秀人才来做科研（“研”）并产生若干创新成果；依靠成果转化（或者企业孵化）（“产”）来获取良好的经济效益；最后，依靠雄厚的资金实力来支撑团队中的教授们安心从事教学和基础科研工作（“学”），不为“半斗米”而折腰，轻松应对各类考核和竞争。
单个教授，无论他有多么能干，都不可能完成产学研体系的打造。因此，必须建设教授团队。其实，在当前的教学科研体制下，建设教授团队，还有其他几项“俗”动力：若无大团队，就很难获得大项目，很难在激烈的集团化竞争中获胜。如今，国家已不再做“撒芝麻”式的项目布局了，就算某位超人“个体户”教授成功地拿到了一个大项目，那么单单是繁重的财务审计、预算结算、项目验收等零碎事情，就会把这个“超人”压成肉饼！
若无大团队，那么，在教学专业体系建设方面，也很难有所作为，因为这样的老师只能“见树木”，不能“见森林”。团队则可以在专业的顶层设计方面，把创新做到极致。同时，老师们的协作精神，也会给学生们树立榜样，以增强其毕业后的社会竞争力。
教授团队的好处还有很多，能够使团队中各方都获利，比如团队带头人可做大事，团队骨干能充分发挥自身价值，团队中的青年人才能迅速成长，学校的管理也更方便，还能够与院、系等二级机构相得益彰，使得解决矛盾的途径更畅通，有限资源能够发挥更大的作用。
建设产学研教授团队的困难很多，下面只列出一些过去不好意思谈及的“俗”难点：从团队内部来说，知识分子的固有缺点是团队建设的天敌，教授们都自视清高，以“宁做鸡头，不当凤尾”的个体户心态为荣。个别教授的“良心”严重缺乏，你若倾力支持他，他则认为是应该的；他若取得了进步或成果，那么就完全是他的功劳；他若遭遇失败，那么就会埋怨你对他扶持不够；他若自认为“翅膀硬了”，嘿嘿，团队分裂的时间也就到了。
还有，在许多关键问题上，比如名与利等，常常“心口不一”，嘴上说“不在乎”，骨子里其实最在乎，因此必须随时关注团队成员的各方面利益，把团队建设在公平、公开、完整的制度上，而不应过分依赖诸如“良心”“师生情”等主观愿望。否则，如果稍微马虎，就可能造成不可挽回的损失，甚至导致团队解体。
当然，团队的局部分裂是不可避免的，甚至在适当的时候，一定规模的分裂对整个团队的良性发展也许是好事，正如树木需要“修枝”一样。
从团队外部来说，学校中过多的不必要竞争，如职称和独立考核等，都是团队建设的“杀手”，此外，还有上一辈遗留的若干学派和历史遗留问题等，也会影响团队建设工作。从国家层面来说，现在许多政策，比如，死盯人事关系等，也不利于团队建设。
从生态链的“教学”环节来说，如何让老师们心无旁骛地潜心教学，更不要强迫每位教师都去扬短避长地制造垃圾论文，或者去做自己既不擅长，又不喜欢的“科研”。为此，我们团队承担了全部考核指标，并在“名利”上支持教学型老师好好教书。事实证明，若有一批全心全意的教书匠，那么，我们团队的生源将更加优秀，科研的苗子将更加健壮，学生受益也更大！
从生态链的“科研”环节来说，如何鼓励教授们要么“顶天”，要么“立地”。所谓“顶天”就是要出一批国际顶尖的科研成果，此时，对科研选题完全放开，鼓励这类教授由“兴趣驱动”来做科研，而且对他们没有任何数量上的要求，哪怕数年磨一剑；所谓“立地”就是要出一大批能够实用的科研成果，此时，课题立题就必须是“需求驱动”，不能是“兴趣驱动”！
从生态链的“成果转化”环节来说，必须扭转当前教授们都乐意“把钱变成技术”，却不愿意“把技术变成钱”的问题！要想闯过这一关，就必须经得起误会、经得起谩骂、当得了孙子、舍得放弃等。
从生态链的“企业孵化”环节来说，如何借助孵化器，源源不断地把高科技成果，转化为生产力，为社会创造价值，为自己实现梦想。
此外，团队建设还面临许多其他奇奇怪怪的困难，包括“一山多虎”的问题、团队文化建设的问题、“既竞争，又合作”的问题等等。
总之，团队建设是一个长期过程，不能靠行政命令，要充分意识到，团队是民间组织，应该允许团队在具体事件上的失败，各级领导应该多多鼓励，加强对合作文化氛围的改善，不要对团队过于急功近利，企望过高。当然，团队自己，特别是团队带头人，要处理好与行政之间的关系，积极为行政分忧解难，在必要时寻求领导的理解和支持。
虽然没有一个“可执行程序”来按部就班地建设一个产学研创新团队，但是，如下“俗”办法也许还是有用的。
团队建设，带头人是关键。他可以不是顶级业务能手——孙悟空，但是，他必须是心胸宽广，且毅力坚忍的帅才——唐僧！比如，他必须要肯让、敢让、会让，而且还要公正、无私，他既要团结科研骨干等核心人物，又必须努力使各方人员心情舒畅，因为人心比人才重要！他要努力使每个人的优势获得充分发挥，使每个人的“自我满意度”最大化。
团队带头人还必须处理好各类“才”之间的关系，比如使不同的偏才形成互补，达到“瞎子背瘸子”的效果；用好荐人之才、育人之才、用人之才、控人之才等。避免那些自认为是“全才”的人，演变成“废才”，努力把自认为“废才”的人，培养成才，甚至培养成“全才”。
团队带头人是团队文化建设的灵魂人物，因为缺乏文化的团队肯定做不大，没有思想的带头人，肯定“走不远”。团队文化既要以“软规矩”正心，又要以“硬规矩”管人！特别是团队的文化要重点解决如下一些威胁现成团队的几种心态：投机取巧、吹毛求疵、居功自傲、疑神疑鬼、能上不能下、合外不合内、本末倒置等。